无论什么产品，有付费就有免费。通过付费和免费，用直接的方式将用户进行划分，大屏增值产品的发展也是如此。免费内容的流量是付费内容的5倍，但在大屏广告业务没有规模发展的阶段，驱动产品向前发展的是20%的付费用户。付费用户里也存在分层，超级用户贡献最多，理应获得更多的权益，但我们现阶段的运营模式仍旧没有仔细匹配用户权益。一刀切的做法是否已经过时？这值得我们每个策划人好好思考。
现阶段，大屏电视增量市场战役愈发吃紧，大部分省市新用户发展全面放缓，进入存量经营期，大屏红利基本结束。这不是电视大屏增值业务的独有行业现象，对流量的焦虑，早已从线上蔓延至线下。大到连锁超市，小到公司楼下的米粉店，没有任何一个商家愿意放弃任何一个与用户接触的机会。路过店门口，店员二维码一亮，“扫码办个会员有优惠。”这些现象的背后，充分说明了在存量格局下，用户的注意力、金钱、选择都被锁定在了一个叫“会员”的筐里。
凡是会员都有权益
艾迪•尹的《超级用户》一书里，介绍了超级用户们平均每人有8个订书机。更让人想不到的是，相比那些需要更换订书机的“普通”用户，这些人购买第9个订书机的可能性反而更大。尽管这种超级用户数量不多，通常某一种商品的超级用户数仅占总用户数的10%；但在结果上，他们能将总销售额提高30%—50%，其创造的利润比普通用户更高，通常在超级用户身上获得的利润能提高近50%。
这就让笔者想到了大屏电视增值业务里有没有超级用户？如果有，他们是一群什么样的人？购买力有多大？会花多长时间看电视？普通用户又是怎么变成超级用户的？是自然形成还是人为引导的？如果是人为引导，那么我们运营人怎么对大屏用户进行相应引导？其关键因素又有哪些？如何建立大屏的会员权益？带着太多的疑问，笔者整理过往的收视记录、订购数据，分析用户行为，设计新的实验路径，进行用户反馈调研，历时2年总结验证，总结出了让普通用户变成超级用户的运营思路。
既然本文我们研究超级用户运营方法论，那么首先什么是电视大屏的超级用户？界定标准是什么？大屏产品想要持续发展，就得有钱，钱从哪里来？所以真正能体现核心指标且唯一重要的是活跃付费用户数，即为本文定义的超级用户。那么，超级用户又有哪些特征？他们的各方面数据是怎样的呢？根据数据状态和用户调研，我们可以看出，一般而言，超级用户具有五大特征，寻找他们其实非常容易：
第一，与普通用户不同，超级用户不仅在电视大屏增值业务上花大价钱（单月订购3—5个增值包，总消费在100—150元之间），还对产品本身产生兴趣，从用户电话投诉、咨询渠道来的用户中超级用户占多数。他们甚至还会提出各种内容意见，总的出发点都是希望产品做得更好。
第二，大屏增值业务，无论是电影、电视剧，还是少儿、教育、游戏，都有自己的超级用户,收视频率极高。有些超级用户还会同时收看和订购收看多个产品。
第三，超级用户识别度很高，通过后台大数据筛选，很快就能找到他们。
第四，他们更愿意对身边人进行推荐，更愿意参与电视活动。
第五、超级用户除了更愿意花钱，同时更愿意花时间。我们将某驻地单月订购3—5个增值包，总消费在100—150元之间的人群进行数据分析，发现他们平均每日收看时长多达90分钟，大屏产品已经成为嵌入他们日常生活的一部分。
在IPTV和OTT尚未规模化商用的阶段，就是以上一群超级用户支撑了大屏增值业务能够持续发展。所谓客户就是上帝，服务好这些客户对运营人非常重要，他们在改善产品，改变经营模式，吸引更多新用户，甚至在提高市场活动投入产出比上都有很大的价值。鉴于超级用户如此重要，笔者认为，运营人应该主动联系对产品最有热情的用户，倾听他们的诉求，与他们接触，了解他们的情感、行为等。换句话说，就是应该从一个更有力的源头获取力量，这个源头就是这些超级用户的思考。
那么，怎么才能获得、接触和利用超级用户呢？从笔者在美团和饿了么之间的选择可以看出方法。笔者作为外卖党，平台的选择，主要是在美团和饿了么之间进行摇摆。产品看着差不多，一般都是哪里便宜去哪里。可是有一阵子，笔者发现，在不知不觉中，用饿了么的次数变多了。几周下来基本都点开饿了么。那么饿了么在无形中做了什么，让我一个普通用户变成超级用户的？经过仔细观察，答案就是饿了么润物细无声地建立了会员体系。饿了么将会员分为3种：普通超级会员、超级会员轻享版和超级会员奖励金版，我们重点介绍前两种。
普通超级会员权益：
1.专项红包：会员期内每隔31天可免费领取4个无门槛红包；
2. 下单奖励：每完成一笔在线支付订单（实付订单金额需大于20元）会获得1元奖励金，累计可兑换红包使用；
3. 专属活动：会不定期推出针对会员的专属活动，可享受相应优惠。
超级会员轻享版主要权益：
1. 会员期每月可获得10个奖励金；
2. 每完成一笔在线支付订单且实际支付金额大于等于15元，可获得1元奖励金；
3. 奖励金（赠送10个+下单获得）可兑换各类无门槛红包；
4. 不定期推出专属活动及金币特权。
会员权益在价格方面有三种选择：
1.连续包月，首月1.99元，次月10元/月续费；
2.连续包季，28元，可随时取消；
3.连续包年，108元，可随时取消。
会员产品分析：
1.外卖是一个用户需求旺但忠诚度低，尤其是价格敏感型用户占比在总用户数50%以上的行业。多家平台相互竞争阶段，需要提升用户平台黏性，而累计奖励金的形式可以实现这一点。
2.会员门槛非常低，最小门槛首月仅1.99元，相当划算。
3.超低会员门槛和不断累计的奖励金将用户牢牢锁定在自己的范围里，有过数据统计，当用户在1个平台连续下了7单以后，习惯即可养成，换平台的成本就会很高。
4.会员和非会员在菜品的价格上差价不低，让人不断觉得一旦成为会员就能累计省不少钱。
5.奖励金可兑换商家大额券，大量品牌商家入驻也是很大吸引力。同时也为品牌商家进行导流，属于双赢策略。
综上所述：对于刚需外卖用户来说，饿了么的会员加入了心思缜密的奖励金制度。通过饿了么的用户升级过程，我们总结出让普通用户变成超级用户都要经历的几个心理状态，我们将用户心理分5个阶段进行解释：
用户发展阶段
一：用户极少关注产品，属于产品的非消费者（非大屏用户）或者只是来看一下就走（游客用户），这时用户心理思考是我知道电视能看付费节目，但我现在不是很需要。
二：出于某些特殊情况，用户想要使用产品。比如某场景下，用户由于有事没赶上院线播放的电影，但是打开IPTV恰好推荐；再比如，疲劳一天的上班族用户回家洗完澡，慵懒地坐在沙发前，习惯性地打开电视，恰好有最近办公室热烈讨论的电视剧推荐，随即自然点开收看。
三：用户经过首次使用产品后，觉得也不是不那么需要，先买了，万一用呢，有备无患嘛，注意这时的用户从感性产品认知到开始理性消费。
四：产品用起来很舒适，逐渐喜欢。
五：用户开始依赖产品，产品成为提高生活品质的一部分，完全无感嵌入，这时的用户就成为大屏的超级用户了。
从以上五个阶段我们看出：用户的情绪是从感性到理性再到感性，从对产品无感到有感再到无感的过程。超级用户和普通用户最大的不同是，他们对产品注入的不单是金钱、时间，还有对产品的情感依赖，甚至产品已经完全融入用户的自身日常生活习惯。
针对超级用户，笔者甚至心存更加大胆的想法，就是产品提价。一般的产品只在面临外部压力时才会提价，但服务超级用户的好处在于，他们其实希望提价，前提是能够获得对等的权益。运营经理可以时常问自己一个问题，那就是这个产品拥有什么权益值得你花2倍价格来购买？普通用户无法理解，但超级用户一定会想出一堆希望获得的权益，即使支付2倍价格也是心甘情愿。你要做的就是思考如何以一个高于成本又低于这些权益自身价值的价格，向超级用户提供这些权益。
请记住，针对超级用户来说，28法则已不再适用，Top 10%的用户可贡献普通用户几倍的价值。如果纯粹通过收入考核大屏产品的话，10%的更稀有的超级用户可能逐步成为未来发展的核心。
以下是笔者思考的价格翻倍对应的超级权益供大家思考。
1. 拥有超高清4K视频权益
2. 拥有VR视频、直播专区抢先看等功能权益
3. 拥有超前点播剧集权益
4. 拥有独家私人影库权益
5. 全年12张免费影票权益
6. 明星线下演唱会门票折扣权益
大屏运营经理心存2个基本假设：
1. 运营经理对于主动愿意付费的客群“无能为力”，产品自身的情况已经足够满足这部分客群，我们只需做好日常工作就可以。
2. 运营经理的目标是在“免费用户”身上实现创收，创收越大，说明运营的效果更好。
今天的超级用户分析，我们探索出第3种提升收入路径：即超级用户假设，针对这些用户，运营的目标可将主动愿意付费用户，通过会员激励，逐步养成超级用户。某平台上线的超前点播功能，就是为了满足超级用户。
总之，大屏产品运营是一场年度马拉松比赛，好的运营者知道自己的节奏，就像马拉松运动员知道如何更好控制自己的步伐，在外在因素相同的情况下，知道何时加速，何时减速，最终赢得比赛；而短跑运动员只需要从开始到结束尽可能快地跑就可以了。大屏产品运营绝不是短跑比赛，正确的操作是根据自身的实际情况，在不同阶段采用不同的策略，最终达成年度KPI。短期内你可能落后，但长期你总是赢家。
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原文链接：https://www.1905.com/news/20200806/1472973.shtml
